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Los procesos de reestructuración empresarial desde una perspectiva continua e integrada

Las situaciones de crisis que experimentan las empresas habitualmente presentan una serie de fases bien diferenciadas. Comienzan con un declive de los resultados, posteriormente se estabilizan al alcanzar un punto mínimo tras la adopción de medidas dirigidas a tal fin (recorte de gastos, ventas de activos) y finalmente, o bien se recupera el nivel de desempeño anterior, o persiste el declive hasta alcanzar la insolvencia.

Tradicionalmente, se ha pensado en estos procesos de crisis y su forma de abordarlos como una secuencia de fases diferenciadas, que se sucedían de forma ordenada como resultado de las respuestas empresariales a las señales de declive. Además, las medidas para estabilizar la situación de la compañía se centraban en mejorar la eficiencia operativa (agrupadas en el término retrenchment), bien por medio de reducción de salidas de caja o de las pérdidas que estuviera experimentando la empresa para, una vez estabilizada la situación, pensar en las vías de recuperación.

No obstante, en las estrategias que implican la estabilización y recuperación de cifras positivas de resultados y flujo de caja normalmente la empresa se acaba desprendiendo de recursos estratégicos, limita la comunicación con los agentes externos (stakeholders) o genera malestar entre sus empleados, lo cual posteriormente lastra su posible recuperación. Ello limita de forma significativa la adopción de una estrategia de reestructuración que contemple todas las variables que afectan al proceso.

ROA

En una revisión más reciente de los procesos de reestructuración, Arogyaswamy, Barker y Yasai-Ardekani (1995) proponen un modelo para abordar las crisis empresariales que integra aquellas perspectivas que el análisis tradicional no incorporaba. El modelo completo se puede observar en la siguiente figura.

Modelo crisis

Desde esta nueva perspectiva, la eficiencia operativa se contempla como una estrategia más para estabilizar el declive de la compañía, y a ella se unen tanto la necesidad de renovar el apoyo de los stakeholders, así como la mejora del clima interno y de los procesos de decisión.

El tratamiento de los stakeholders es particularmente importante en situaciones de crisis, pues el apoyo de los mismos resulta esencial para mantener la credibilidad en la viabilidad de la empresa, hasta el punto de que si el declive fuera tan severo que la empresa llegara a ser insolvente, su participación en el proceso no es sólo importante, sino decisiva. Sin el interés de los stakeholders en la continuidad del negocio resulta imposible su viabilidad.

Asimismo, la atención al clima interno y a los procesos de decisión son aspectos a tener en cuenta, dado se suelen producir cortes en los canales de comunicación habituales y centralizaciones en la toma de decisiones que, en el corto y medio plazo, provocan un empeoramiento del clima interno que, como consecuencia, puede derivar en un deterioro de la eficiencia.

El modelo incorpora una visión integral del proceso de reestructuración, considerando al mismo tiempo la generación de estrategias de estabilización, que funcionan de base para la futura recuperación, y las propias estrategias de recuperación. Resulta fundamental que las empresas que se encuentran en una situación de crisis aborden el problema en su conjunto, considerando tanto la urgencia de las medidas estabilizadoras como la vía de futura recuperación que, según la literatura más reciente (Schmitt y Raisch, 2014), tienen efectos sinérgicos cuando se aplican de forma integrada aprovechando la creatividad necesaria para desarrollar nuevas estrategias para frenar el declive de la empresa.

Asimismo, se consideran tanto las causas del declive como la posición competitiva de la empresa como factores contingentes en la estrategia de recuperación, pues en gran medida determinan cuál es el mejor camino a seguir para reestructurar la compañía, considerando tanto la posición interna como externa de la misma.

Pero la reestructuración no finaliza en este punto. El proceso se retroalimenta de forma continua, desde el inicio del declive hasta la implementación de las estrategias de recuperación, que podrán arrojar los resultados esperados o unos distintos y que, en cualquier caso, deben monitorizarse y reconsiderarse a la luz de los nuevos eventos que modifiquen el curso de la situación de crisis.

 

Manuel Rico Llopis

Departamento de Reestructuraciones e Insolvencias de Leopoldo Pons

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Áreas de Práctica: Corporate Finance